口腔医疗服务盈利模式和发展趋势分析
编者按：本文将以口腔医疗服务的盈利模式为着眼点，从各类口腔医疗机构的发展历史、口腔医疗服务的现有盈利模式及未来盈利模式发展趋势三个层面分析口腔医疗机构的市场格局与经营状况，并对口腔医疗服务盈利模式的发展趋势进行探讨。
来源：华医资本
作者：郭子盟
本文导读
一、传统口腔医疗服务模式
1、医院口腔科
2、医院
3、牙病防治所（牙防所）
二、现有口腔医疗服务盈利模式
2.1个体口腔诊所
2.2口腔连锁诊所
传统连锁模式
类DSO模式
凯撒莫斯
纵向一体化模式
三、未来盈利模式发展趋势
3.1总体趋势
连锁化与品牌化
运营精细化
品牌差异化
从“治愈”到“预防”
3.2未来盈利模式探索
共享诊所
口腔局域连锁
医耘DSO模式
1传统口腔医疗服务模式
改革开放前，我国口腔医疗服务机构分为医院口腔科、医院与各地省市级牙病防治所（牙防所）三大类。医院通常有较全面的口腔医疗技术与较高知名度，占据市场的主导地位；
医院一般为高等院校口腔医学院、口腔医疗科医院；
各地省市基层牙防所则承担着民众的基础口腔医疗服务。
上述口腔医疗机构为解决普通民众的基本口腔医疗需求做出了极大的贡献，国家为民众的基本口腔医疗提供财政补贴，也就无所谓盈利模式之说。2现有口腔医疗服务盈利模式
随着我国改革开放后市场经济的发展，口腔医疗机构的主体医院医院和带有盈利性质的民营口腔机构并立的格局。截至年年底，民营口腔医疗机构数量约为9.9万家，占据我国口腔医疗机构的78%，承担36%的诊疗人次。▲三类口腔医疗机构数量占比数据来源：公开资料▲三类口腔医疗机构诊疗人数占比数据来源：公开资料由于民营口腔诊所为盈利而开设，因此其主要从事牙齿美白、矫畸、种植等附加值高的业务。但由于进入门槛较低，医生水平参差不齐，口腔诊所总体呈现出小、散、乱的市场格局。同时，随着口腔医疗市场化的推进，口腔医疗机构运营中的一些问题也被暴露了出来。牙科医生的个人技术属性、病人来源的地域性以及病人对牙科医生的信任性与当今社会的专业化分工趋势相背离，这是口腔行业的先天缺陷，因此口腔连锁机构鲜有成功案例。针对以上问题，下文将对现有的口腔诊所盈利模式及其优缺点作进一步探讨。2.1.个体口腔诊所目前个体口腔诊所占据国内口腔医疗机构总数的78%。个体口腔诊所通常以私人投资设立（通常是医生），通过自身治疗技术和长年积累的客户网络维持诊所运营，基本略有盈余。个体口腔诊所的特点非常明显。首先，作为许多口腔连锁成型前的初始形态，个体口腔诊所基本没有扩张能力，地域性特征非常明显。其客户主要来自附近社区，依靠常年累月的口碑传承，可以达到一定的规模。其次，由于个体口腔诊所规模较小，因此它的经营策略可以灵活多变。但由于地域性较强，诊所选址与医生水平高低等因素对诊所盈利能力的影响都会被放大，因此会加剧经营的不确定性，使个体口腔诊所承担更多的经营风险。最后，由于个体口腔诊所由个人独资或合资开设，投资规模通常不大，因此较难形成成套的医疗体系，个人医疗服务的覆盖范围与口腔连锁、医院相比十分有限。总之，个体口腔诊所相对独立，较难形成品牌效应。但由于投资额较小，也无需面对连锁化后的高运营费用问题，经营状况相对稳定，因此个体口腔诊所成为许多小型投资者的首要选择。2.2.口腔连锁诊所一个口腔连锁诊所通常由数家有统一品牌的口腔诊所构成，其客户通常可以在连锁诊所品牌下的任一连锁店就诊。我们将口腔连锁诊所分为两类：一类是依靠社会资本快速开设分店、同时并购新诊所实现扩张的模式，称为传统连锁模式。
另一类依靠收购部分股权，将诊所医生变为合伙人并为其提供支持的模式，称为类DSO模式。
传统连锁模式的最大特点是使用社会资本进行投资，分店之间的联系较为紧密。较为紧密的联系决定了传统连锁模式可以进行更加标准化的产品输出以及拥有更强的执行能力。但传统连锁模式的缺点也较为明显。首先，由个体口腔诊所向口腔连锁的转变代表着连锁诊所的管理者需要更强的企业运营能力，这是许多医生不擅长的。
其次，社会资本的财务属性对管理者有一定的业绩要求，这容易驱使管理者为了达成指标而对患者进行过度医疗，背离医疗的本质。
最后，牙科医生具有较强的独立性，尽管医生可能拥有诊所的部分股权，但其与连锁诊所建立的是被动的雇佣关系，这一不可调和的矛盾造成了大量优秀牙医的不断流失，是传统口腔连锁诊所的致命弱点。
相较于传统连锁模式，类DSO模式表现出不同的特性。通常，在保持类DSO企业对诊所控制权的前提下，类DSO企业为牙科医生提供后台支持，包括资金支持、获客导流、信息化管理等非医疗专业服务。这样的盈利模式将医生不擅长的业务领域交由DSO平台处理，医生则更专注于患者的治疗，强化了专业分工，提高了诊疗效率与服务质量。上述两种盈利模式都解决了个体口腔诊所面临的一些问题。首先，口腔连锁可以实现品牌效应，其品牌本身向消费者传递了企业文化，更容易获得消费者的心理认同。
其次，口腔连锁通过新增分店的形式扩大影响范围，打破了个体口腔诊所地域性较强、辐射范围有限的固有缺陷，实现了规模化扩张。同时，口腔连锁通常会进行集中采购，对供应商的议价能力较强，降低了企业成本。
最后，口腔连锁较大的投资规模保证了医疗服务的质量，资源共享的运营模式提高了医疗资源的利用效率，也为口腔诊所数字化的实现提供了更多可能。
同时，似乎所有的口腔连锁都面临同样的问题：连锁经营后利润下滑。口腔诊所的地域特征较为明显，前期需要大量持续的广告投入。同时，高级管理人员、成本高昂的高级医疗设备、统一的管理、财务系统等运营成本居高不下，这部分支出通常需要较长的回收周期。有一些企业在口腔连锁的基础上进行了新的探索。例如，泰康拜博口腔将口腔商业保险融入到自身的口腔连锁业务中。这种商业模式称之为“凯撒模式”：客户通过购买口腔保险成为会员，就医时，会员只需按照疾病种类负担一小部分费用，其余部分由保险集团承担。口腔保险可以增加口腔连锁的客户粘性，培养客户消费习惯。但就目前情况来看，虽然我国口腔市场潜力巨大，但国民仍未形成口腔保健意识，消费习惯仍需培养；且我国与美国国情不同，口腔基础医疗费用较低且有医保覆盖，客户缺乏保险的购买动机。因此我们认为，引导顾客的消费习惯是保险集团的主要任务。引导消费习惯需要企业长期的教育投入，在这个过程中口腔保险将持续发力。
▲凯撒模式示意图资料来源：公开资料也有一些企业对产业链的纵向整合做出尝试。例如，马泷齿科除开设牙科连锁外，还自建了牙科耗材生产加工中心，并且开始从内部培养牙科医生，打通了“研发-诊疗-义齿加工-医疗教育”的全产业链。这种做法的优势是节约交易成本、控制稀缺资源、保证产品质量与技术优势。但目前牙科上游产业链集中度低且产能充足，已呈现出充分竞争的特点。这样的上游格局很难对口腔连锁产生稀缺资源威胁。反而，纵向一体化会增加企业的内部管理成本，因此自主生产义齿的必要性需要进一步考量。相较于复杂的上游牙科耗材，口腔连锁集团应当更加转载请注明：http://www.hcxlighting.com/ylbz/6323.html
