向三家医疗服务上市公司学习口腔经营管理
向三家医疗服务上市公司
学习口腔经营管理
解读中国最强的三家医疗服务上市公司
~完结篇~
作者：朱可希
目
录
一，3家上市公司的基本情况
二，3家上市公司的横向对比
三，连锁经营的困境和三家上市公司的解决方法
四，从三家公司学习如何做好口腔经营管理
接4月10日周五上篇，精彩内容继续……
03
连锁经营的困境和
三家公司的应对方式
业务规模停滞和客单价偏低的问题
当大型医疗服务连锁机构发展到一定规模，能够成为行业头部甚至是龙头企业，很重要的一个原因是在中，低端市场占有一定的市场份额。虽然中，低端市场的体量最大，可以满足大型连锁企业每年高速增长的需求。但是大型连锁经营，却很难满足个性化要求较高的高端以及细分市场客户的需求。
因此随之而来的就是客单价下降，利润降低的问题。而随着竞争加剧，市场日趋饱和，大型连锁机构也会进入到增长变缓乃至停滞的困局。特别是相比口腔而言，发展较为成熟的两家体检和眼科行业的上市公司，在这些问题上表现就会更加明显。
另外由于企业变大后，行政决策以及业务执行层面的效率会变慢，对行业的嗅觉敏感度会降低。因此会在那些细分领域，失去先机优势。也有可能忽视消费升级所带来的行业变化，错失下一个行业发展周期，从而导致整体业绩的长期下滑，甚至是失去行业领先定位。
为了应对这些问题，上市公司会在市场定位上将自己的势力范围扩展到高端和更加细分的领域，也在产品设计、学术构建、业务衍生等方面持续加大投入，保持自己的行业领先优势。
美年开始布局高端品牌美兆、奥亚，服务能力多维化：公司致力于打造多品牌战略，实现从大众体检到高端体检市场的全面布局。美年健康先后收购了慈铭体检、美兆医疗，丰富了自身的品牌，进行了从大众体检到高端体检市场的全面布局。
并且围绕主营业务，持续注入专业化附加值，以及开展和深化体检的衍生业务能力。
通过业务错层和衍生的投入以及不停的开发新产品，进一步完善自己在行业多维度领先的同时，构建了内生增长模式。
新产品设计：胶囊胃镜
内容：旨在解决早期肠胃检查的体检痛点，避免一般检查使用插管胃镜对器官的拉伤影响。
?套餐形式：套餐等
人才留存和孵化问题
对医疗机构而言，人才的留存和发展问题无论是在机构发展的哪一个阶段，都会是一个严重制约机构发展的核心问题。
而相比体检和眼科而言，口腔医疗机构对医疗人才的依赖度更高，人才培养周更长，所以人才的孵化和留存对每一家口腔医疗机构而言都会是一件最重要的经营问题。而大型连锁经营的口腔医疗机构更会在这个问题上遇到未来发展的瓶颈。
那么作为口腔行业的头部企业通策医疗又是怎么解决这个问题的呢？
首先在人才入口和培养上，通策集团积极和大学合作，自建口腔医学部，并在人才内部培养上完全复制公立体系的管理模式，医院一样的人才培养能力。
“存济模式”真正的用意在于人才建设和品牌效应两个方面。
就短期来看，人才建设的作用将大于其品牌效应。“医医院”的设定符合医生对教研体系下的职称晋升诉求，在吸引人才的同时，也搭建了内化的人才培养体系，时间积累下有望形成梯队式人才供给。
品牌效应方面，六大旗舰城市逐一突破，各区域品牌本地化深度耕耘，联动下有望最终形成全国品牌。同时，医学院学术影响力为全国品牌奠定长期基础。
另外在人才留存上，通过改变企业和医生从雇佣关系到合作关系的转变，实现优秀医疗资源的长期留存。
年6月，通策正式推出蒲公英计划，由杭口集团在浙江省内的各县市区（不含杭州市主城区和宁波市主城区），联合各地有威望的口腔医生，医院分院的创业活动计划。全面推进蒲公英计划是杭口集团未来3-5年的最重要的任务。
该模式下，实质将口腔医生变成了公司的事业共同体，同时通过股权安排将医生和公司形成了利益共同体。
而医生资源又是作为公司的优势加分项，使该模式具备可复制性，有望加速公司扩张。
04
给予口腔经营者的启发
通过对3家今天中国最优秀的医疗服务机构的分析，作为一名口腔经营者，我至少可以从中学习到三点：
连锁经营的优势
和体检以及眼科行业相比，口腔行业的发展还处于初级阶段，无论是民营医疗机构的市场占有率，还是规模以及连锁程度，甚至是消费者口腔治疗的普及率都远远低于另外两个行业。
因此对广大口腔医疗机构的经营者而言，今天所处的环境和市场，既是一个机会，也会是一次危机。
机会在于，未来的5-10年时间里，随着市场的快速发展，即使今天只是一家区域性的连锁机构也有可能成为一家全国性的头部连锁口腔服务机构。
虽然在过去的10年时间里，大量的资本进入到口腔医疗行业，但是基本上都以亏损，变卖或者退出作为结局。但是相信随着疫情结束，市场开始反弹，加上整个世界都处于量化宽松的经济环境里，新一轮投资热潮又会在这个行业被重启。只不过和10年前相比，这次资本会更加冷静，标的也会更加清晰，所以那些区域领先的口腔连锁机构将会获得前所未有的发展机会！
在年的1月份，世界上最高的口腔连锁机构，美国的HeartlandDental已经突破家连锁，而今天中国最大的连锁机构也都不到家，所以整个市场发展潜能，以及资本的助力空间还是非常巨大。
而危机则是，如果市场的发展程度达到眼科，或者是体检的程度，那么来自大型连锁乃至上市公司，和资本驱动主导的同行的竞争压力和市场排挤会变得更加的明显。
试想下，今天又有谁还愿意再去体检或者是眼科这样的行业开疆破土，和这些已有的行业龙头拼个高低呢？即使只为了做好一家店，在这些竞争格局已经定型的成熟市场，难度远远高过今天还芳心未艾的口腔市场。
另外，因为受到本次疫情的影响，不仅改变了消费者的消费习惯，也加速了行业的整合速度。
据不完全统计，各地的卫健委所发布的数据显示，每年有关医疗方面的投诉次数和案例，都呈现快速增长的趋势。
一是说明医疗市场正在快速发展中，二也更加有力的证明消费者的维权意识正在快速提升。特别是经历过这次疫情的发展，消费者对待医疗机构，特别是民营医疗机构态度会更加的挑剔，和谨慎。
所以在未来，即使是市场会回暖，那些不重视客户管理，不重视客户体验的机构，势必会被市场所淘汰！而相比之下，有品牌知名度，有政府背书，规范化的口腔医疗机构将会获得更多的市场份额。市场集中度也会向那些大型连锁和上市公司倾斜。
从长远来看，对比体检，眼科，中医这样的成熟市场；医美这样正在激烈整合的混乱市场；和综合门诊，康复，儿科等低客单价的新兴市场，口腔市场的优势是不言而喻的！
因此在疫情过后，经济触底反弹之际，这个市场势必成为资本最青睐的市场。
而因为资本的聚集效应，大多数的投资机构都会将资金投入到几家行业头部企业里，因此成为区域强者和连锁企业，就意味着首先获得了下次行业资本红利的权利！
即使错失资本的青睐，也可以在未来被行业整合，从而获得全身而退，实现财务自由的机会！
比如，即使是疫情肆虐，国内，乃至世界都处在经济衰退的今天，深圳正夫口腔连锁机构的30家门店被企鹅杏仁全资收购。作为中国综合医联体的头部企业企鹅杏仁目前的估值已经破10亿美元，可以说一家不折不扣的独角兽企业。
CEO王仕锐毕业于华西口腔，作为一名口腔人的他创建了中国最大的医生集团，并且实现了实体连锁经营和资本化。
因此，无论是在未来成为行业整合的头部企业，还是在整合过程中可以全身而退，连锁经营模式无疑是今天所有口腔经营者必须追求的目标。否则，就有可能在未来市场激烈的整合过程中面临客户减少，员工离职的窘境。
模式创新和细分市场的深化
在今天的口腔市场，因为绝对头部企业还没有形成，市场格局还处于松散状态，更没有出现像体检和眼科那样龙头企业布局全国，并在所有细分领域开疆拓土。
因此今天的口腔行业，可以说在细分领域还是一片蓝海。
比如，以种植细分为主打的连锁机构，如苏州的牙博士，上海的马泷等全国连锁机构。
以及以正畸为特色的北京的赛德阳光，深圳的慈恩口腔，及上海的齐美口腔等
而近几年比较火的儿童细分领域也出现了大量的儿童特色的连锁机构。
比如上海的极橙口腔。
有了在细分领域的领先地位，再加上连锁模式，同样也可以在巨大的中国口腔市场中占得一席之地，可以说是为自己构建了进可攻，退可守的局面。
除了我们常知的种植，正畸，儿童外，其实在很多其他细分领域，比如：咬合，牙周，预防，以及老年等，也还是有很多创新的机会。随着消费者对口腔健康的重视，知识的普及，通过产品设计，就有机会获得一个细分蓝海市场。
甚至可以这么认为，今天任何一家口腔门诊如果没有特色，也许就会失去市场的
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