于家娣三医疗服务企业的关键成功因素
潜在的医疗行业投资者应当了解当地市场。当地市场明确的特点决定了私人医疗行业风险与机遇的性质和规模。
医院关键要素分析：
一般而言，医院的收入主要来自住院和门诊服务、外科手术、诊断试验（实验室和放射科）和药品销售。病床数量决定住院能力，病床占用率和平均住院天数是决定住院人数（关键收入来源）的关键指标。同样，门诊收入主要来源于门诊病人数量和诊疗费。主要利润中心通常是外科手术、诊断试验和药品销售，并非病房费和诊疗费。
由于设备和设施要求，同诊所相比，医院需要更多的密集资本来定期替换和更新设备。工资是一项较大的运营费用。员工医院质量、效率和成本控制的指标。下一页文本框列出医院投资分析的基准和经验法则。（此外，医院项目样本筛选模板参见附件4。）
医院在规模、复杂程度、服务组合、设施和业务模式方面都有很大的差别。在世界范围内，大多数的医院拥有的病床位都在个以下，都服务于当地人口并提供常规/一般服务。一般而言，这些服务包括产科、妇科、小儿科、普通外科和普通内科。（当然，医院也通常存在。）
成功因素：
当地医疗行业的一系列成功记录，医院管理方面，是一项关键的成功因素。与当地医疗社区的联系也是非常重要的，可以帮助管理者管理员工、获得许可，更重要的是，可帮助病人转诊。投资者应寻求具有关于需要资助的正在进行的、新的或扩展的业务活动的足够市场信息的业务计划。
对于正在进行的、新的或扩展的融资业务活动，有足够市场信息的业务计划。医院一般都拥有一支经验丰富的管理团队和良好的声誉。这有利于金融机构吸引和服务不同的细分市场。
医院项目是需要现有设施扩张的项目，其次是需要在附近建设附加设施的项目。
医院开发的投资存在高风险。潜在投资者应寻找在当地这一行业有着一系列成功记录的公司和管理者。
常见隐患
新医院发展的最常见隐患包括：
?向新地区扩张时遇到预料之外的困难——医院在本质上往往具有非常大的地方局限性，即使是成熟、医院运营商，也经常在新地区遭遇困难。跨国扩张尤其困难，失败率很高；
?预测过于乐观（患者数量、收入和盈利能力）；
?对当地收入水平和支付能力判断失误（通常以规模小、但可见度高的当地富裕群体为基础）；
?低估当地的竞争形势——出现这种情况通常是从竞争中包含低标准机构感知的低标准医疗技能；
?管理能力低下——投资者应当以那些具有丰富经验医院为目标；
?员工招聘和离职问题突出——医院都面临着人力资源挑战，医院都在竭力留住专业员工。
诊所
诊所通常被定义为独立的门诊服务机构，主要提供一系列的专业咨询服务、诊断测试和药品。此外，诊所还可以提供小型手术服务。和医院一样，诊所的层次参差不齐——例如，有小型的高端专科诊所（如生育诊所），也有大容量的低成本诊所（如提供初级医疗服务的诊所）。诊所的收入主要靠客户数量和服务价格拉动。和医院的情况一样，诊断测试和药品销售往往是诊所的主要利润中心。
员工开支是诊所最大的运营支出，而留住合格员工可能是诊所面临的最大挑战之一。一般而言，虽然诊所越来越多地提供较为复杂的影像诊断服务，如计算机X射线轴向分层造影扫描（也称为CT或CAT扫描）和磁共振成像（也称为核磁共振成像，简称MRI），但诊所对设施和设备的投资需求较少，资医院。
成功因素：
诊所的成功往往是以诊所医师的声誉及经患者和同事推荐的转诊病人数量为基础。在当地医科大学任职或在公共部门兼任职务，可以成为吸引患者的重要途径。此外，诊所在市场上的良好定位也具有重要意义。管理者应当清楚市场需要什么服务，并能够阐明或提高相关服务的附加价值。
常见隐患：服务提供者可能对技术最先进的设备感兴趣，但诊所及其客户的需求用一些更为基础和经济实惠的设备即可满足。贷款机构应谨防那些增长计划不切实际的诊所，尤其是那些目前正以低于产能的水平运行的诊所。
附：成功的私营医疗机构的基本特征管理团队
拥有一支经验丰富的管理团队。医院管理经验与关系的管理团队。（若为外籍管理团队，则有强大的本地合作伙伴）。很多医生背景的创始人管理经验有限，应借助专业管理人才。
床位扩张
从少量做起，根据需要逐渐合理增加床位。
服务组合和患者流动率
有一组标准化、量大和“主打”的医疗服务-综合内科、普通外科、妇产科、妇科和儿科。（专科服务的配备与运营通常比较昂贵）。患者流动率、量大和短住院时间很重要。
医务人员
要求一支优秀的与目标患者可以建立联系的核心医生团队。谨防对外籍医生的依赖。
护理与技术人员
能获得足够的合格专业护士与技术支持人员。
患者来源
有足够对私立医疗服务有需求和支付能力的患者群体。额外利好因素包括广泛的私人健康保险选择以及愿意为员工提供医疗卫生福利的雇主。
竞争
可识别的优点（或独特卖点）VS当前与未来的竞争-例如，地理位置、设施与声誉。
收入
四大利润中心通常为手术室、放射科、实验室和药房。谨防从病房收费与门诊获取收入。
其它因素
其它重要因素包括位置、设施设计与设备、运营成本和资本融资
附：私营医疗机构的风险性提示医院
若尚医院，则最好从小诊所开始，以便充分了解市场。
医生创始人
往往缺乏金融、物流、资源规划、市场营销与管理方面的必要技能。
国际产业投资者
需能够展示相关的本地经验和/或有强大的本土合作伙伴的支持。
“特别专科”设施
配备成本更高，市场更加有限。
应急计划不足
医院项目有预算超支和工程延期的情况。医院往往在运营的前两年亏损。
与地方医生社区的联系有限
医院往往依赖于本地医生的支持与转诊推荐。谨防只基于本地健康“需求”或“床/人口”率的计划。
附：医疗服务机构商业模式评估要素目标市场：
?在分布上，收入组、年龄组、性别组、病情/疾病组
主要支付方：
?自付（自己/家庭）、雇主、私人医疗保险（PMI）、政府/州保险
服务模式：
?主要为基本/高流量v.s.综合类/三级护理
?医院v.s.医院
?门诊/急救v.s.主要为住院
定价策略：
?高价低（病人）流量v.s.低价高流量
?套餐价v.s.按服务收费
住院/门诊收入分布比例（%）
?住院比例（%）v.s.门诊比例（%）
医疗/医师模式：
?开放（即主要为兼职医生）v.s.封闭（即主要为聘用医生）
建筑/物业：
?拥有v.s.租赁
主要收入中心：
主要利润中心：
外包服务：
附：关键财务与运营指标财务指标
?债务偿付比率（DSCR）：大于1.3
DSCR=（净收入+非现金费用+借款利息）/（借款的本金偿还额+借款利息）
?总借款/税息折旧及摊销前利润(EBITDA)比例：小于3.0
?流动资产/流动负债比例：大于1.0
?债权/股权比例：小于或等于1.0
?税息折旧及摊销前利润率：20-25%
运营指标?床位占用率：基本峰值在65%-75%；医院基本上需要5年时间才能达到%占用率
?工作人员总数：床位数比例：范围为4-6：1
?平均住院天数：2.5-3.5天
?收支平衡：对于床位数为-的医院，预计基本上在三年内实现收支平衡。扩张项目通常可在更短的时间实现收支平衡
转自《经济观察报》大健康Lab)
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