入选案例6疫考之年,医院加

北京看皮肤科的好医院 http://pf.39.net/bdfyy/bdfjc/160306/4781492.html

单位

医院

作者

曹连龙

持续数月的新冠疫情，为中国经济增加了很多不确定性。医院作为此次疫情阻击战的主力军，其经济也受到了严重影响。加之医院管理制度、医院绩效考核的关键一年，加强医院运营管理工作显得更为重要。本文立足医院实际，医院面临的运营困境，引入管理会计工具和方法，构建运营管理分析模型，提出医院运营管理策略及具体措施。

一

年运营困境分析

（一）医疗收入大幅下滑

疫情当前，医院几乎把所有精力投入到这场战“疫”当中来，医护人员驰援湖北，加之防止本地疫情传播，很多医院部分门诊关闭、非紧急手术暂停，这些都对医院经济运行产生了很大影响。据广州艾力彼的调查数据显示：2月份，受访的家医院中，78.5%的医院门诊量与去年同期下滑超过40%，58.9%的医院住院量下滑50%以上，56.3%的医院手术量下滑超过60%，疫情期间，医院医疗收入下滑超过50%。

（二）刚性支出有增无减，预算平衡难度很大

受疫情影响，预计医院医疗收入会出现萎缩，但刚性增支因素有增无减。再加上近几年市级医院处于快速扩张期，基本建设、大型修缮、大型医疗设备购置等项目较多，资金不足问题更为突出。从今年形势看，地方政府财力有限，想依靠增加财政补助度过难关很难实现，预算收支平衡很难。

（三）药品、医用耗材政策变化影响大

市级医院近十年虽有了很大进步，医院相比，在技术水平上、医疗设备以及人才供应上均不具备优势，业务能力不显著。在政府投入不足，医保限费的大背景下，本来作为医院资金重要补充渠道的医用耗材加成正式于年全面取消，资金来源管道面临缺口。随着医疗收入面临萎缩，短时间内很难通过价格调整补偿到位，政策性亏损范围进一步扩大。年底医保局制定出台的药品、医用耗材带量采购政策，要求年带量采购的药品、医用耗材贷款必须次月支付给供应商企业，改变了此前协议周期付款模式。医院想通过延长药品、材料医院周转资金压力已成为过去。

二

医院运营管理策略

（一）构建预算分类模型，有序进行预算调整

新医院财务制度规定，当因客观因素变化较大使事业发展计划有较大调整，医院收支影响较大时，医院应当按规定程序进行预算调整。面对新冠疫情这种突发公共事件的影响，医疗收入必然骤减，医院如不适时调整预算，预算将很难平衡，有可能陷入财务危机。因此，及时有效地进医院全面预算管理的政策要求，医院运营的成败。为平衡预算收支，本文提出以下三种预算调整策略：削减不必要运营开支以抵消收入下降影响、提前推出新项目以弥补业务量下降风险、推迟资本支出以防范现金流风险。并拟通过构建预算分类模型，科学有效的进行调整。1.支出预算的种类及排序模型构建预算模型是业务目标、业务活动、资源三个重要因素之间逻辑体现。有效的预算模型有利于目标的合理规划和资源的有效配置，可以作为预算管理的重要工具和方法。如图1所示，根据支出经济事项的重要程度及特征，我们可将支出预算分为战略预算、运营预算、资本预算三大类。在每个层级下边按照相应特性再进行细分。（1）战略预算：医院战略目标而提出的，医院的战略发展意图。其投资的争取与医院资源整合配置秩序与发展的基本思路，医院的核心能力与市场的竞争优势，同时对其他预算也产生着基础性影响。因此，战略预算处于预算模型的顶层位置。（2）运营预算：维持日常运营所需要的成本。由于大部分现有的服务与患者需要维持，医院的资源支出有相当高的百分比都是由其运营预算所决定的。医院大多数成本取决于提供的服务数量，因此运营预算的支出和费用仅有很小的百分比是属于无法准确估计的。（3）资本预算：医院现在投入一定量的资金，并期望在超过一年以上的期间获得大于原始投资报酬的行为，任何一项新的投资方案所能带来的收益应该至少可以补偿投入资金的机会成本。2.基于预算分类模型的预算调整策略(1)战略预算调整策略本次疫情的影响对医院预算和战略产生了巨大影响，我们应重新审视、平衡生存和发展的关系，集中财力确保可以增加新的经济增长点，给组织带来活力，有助于医疗秩序恢复的项目。比如：必要的新运营作业、必须创造的新能力、必须推出的新服务、必要争取的新患者以及满足新的需求市场等。特别是对具有发展潜力、发展思路和发展干劲的科室要优先满足其发展需求，财务部门要积极与这些临床科室对接，从财力、采购等方面保障项目迅速实施。另外，对于大型医疗设备购置、国外重大医疗技术交流与合作项目等无法实施的项目予以取消。暂停超过医疗收入一定比例的（比如1%）大型信息化建设项目，这类项目建设周期较长，投资特别巨大，短期内不会产生较大效益，但动辄上千万的投资很可能使严重的财务恶化，可以先行做些准备工作。(2)运营预算调整策略①削减强化性费用。重新确定年度医疗收入增长目标，根据药占比、卫生材料占比控制目标重新确定药品费用和卫生材料费用。根据预期业务量调整相应压减委托业务费用。②大力压减一般性支出。严格控制办公用房维修改造支出，原则上仅安排危房改造以及必需的其他项目；采取更经济的方式进行医疗设备维修维护决策（原厂维保、第三方维修还是自行维修）；减少办公家具、信息设备购置支出。以存量制约增量，建立闲置资产调剂机制；③压减不必须项目，比如全体医务人员服装更换费用。取消或削减预期无法执行或减少的项目支出：取消外出参加国外进修、国内进修等受疫情影响预计无法实施的项目，取消不宜再实施的重大活动保障经费；大力压减学术会议费、差旅费、劳务费、公务接待等因人员流动受限骤减的经济事项。(3)资本预算调整策略①取消不紧急的大型修缮项目，取消部分提升工作效率类项目，大力压减改善办公条件类项目支出。②医院运营效率类项目。这部分项目多为信息化建设项目，建设周期较长，但受疫情防控因素影响，工程师很难频繁的在城市间自由流动。③建立长期低效运转、闲置医疗设备的共享共用和调剂机制。发挥已有设备的作用，减少部分常规医疗设备购置支出。着重从实用性、经济性角度重新审视预算编报的合理性。从实用性原则出发，优先考虑基本设备，其次再考虑高精尖设备。引进设备应以提高“技术精度”的关键设备为主，不必急于引进大型的、万能的设备。从经济性原则出发，注重投资的经济效益，厉行节约，降低成本。立足国产仪器，适当引进国外新设备。

(二)基于产能分析模型，进行人力资源调度优化

医院是知识密集型单位，医院各项资源中最宝贵、最重要的资源，医院其他资源的组合、运用都要靠人力资源来推动，医院发展战略的实现也要以人力资源管理的实施为基础，只有拥有高素质的人才，充分发挥人的主观能动性，医院才能在激烈的医疗市场竞争中站稳脚跟，获得主动权，赢得发展优势。1.产能分析模型构建原理产能是指约束性资源的作业能力，是一种衡量劳动生产率的一种指标，可以反映组织资源（比如人工和设备）的使用时间和使用率。约束性资源可能超出人们对利用量的需要，进而产生未利用能力。任何约束性资源在任何一个时刻的都可以分为三种类型：生产型资源、非生产型资源、闲置资源。其中生产型资源是指直接向患者提供医疗服务的资源，比如医生；非生产性资源不是直接提供满足患者需要服务的资源，比如行政后勤人员；闲置资源是指潜在可使用的资源，但处于未使用状态。当所有资源都被充分应用到增值作业中时，收益就会增加。医院需要为在某一时刻的未用产能支付费用，这就好比当汽车在等红灯时，扔要承担汽油的费用，因为汽车始终在消耗汽油。未使用但是必须支付费用的资源不能直接产生收入，因此会减少收益。过剩产能在没有被使用的可能性的情况下，可以看做是非增值性成本，或许它代表了潜在的增长机会。医院应充分利用其稀缺产能，以最小的成本创造出最大的价值。管理人员的一个非常重要的职责就是管理和分配这些稀缺资源来与未来需求相匹配。产能管理是通过配置资源以保证有足够的能力完成一项作业并且使用最少的资源来创造价值的过程。产能管理的关键问题不是怎样捕获产能信息而是理解和消除产生过剩产能的根本原因。产能的两个常见问题是瓶颈和浪费，没有瓶颈的领域通常有过剩产能，因为作业流程极少是平衡的。2.人资资源配置及调整策略近10年处于高速发展的市级三级医院基本沿袭着粗放式资源配置模式，即依靠增加生产要素的投入来实现规模的扩大、服务量的增长和医疗收入的迅速增长。很多处于快速发展初期的市级医院短期内更是配备了大量人员。但受区位、人才政策及薪酬水平因素影响，市级医院很难吸引到高层次、紧缺型人才，更多是为了三甲评审需要招聘一般层次的人员。这种靠直接增加人力资源投入的方式最终使得人力资源整体利用效率不足，人力资源分布结构不合理，闲置与浪费并存。新冠疫情发生后，医医院现金流带来严重风险，骤然发现医院医院可持续发展带来了严重制约。人力资源优医院整体的效率和效益，涉及的变量较多，属于带约束的多目标优化问题，因此本文基于作业能力构建产能分析模型，本着增强人力资源柔性角度提出以下人力资源配置及调整策略。（1）引入作业基础预算编制理念，通过作业分析和成本分析，确认组织中的闲置人力资源。（2）借助信息化手段，结合作业分析，通过作业改进、流程优化、组织结构调整等方式，减少非生产性产能人员数量。（3）员工退休或离职后不再增加人员，甚至采取更为激烈的方式，给予临近退休的合同聘用人员一定补偿让其提前退休。（4）优化后勤管理机制，保留必要的后勤人员，推进后勤服务社会化，将非生产性产能转化为闲置产能。（5）结合实际情况，根据工作量及岗位性质，灵活掌握“让专业的人做专业的事”人力资源配置原则。把员工从哪些不需要的作业调动到服务能力短缺的作业。比如将作业能力严重过剩的中医医生调配至人员短缺的康复科或保健科工作。再比如通过科室间调剂而非新增人员方式解决某些科室因女性休产假原因造成的阶段性护理人员短缺问题。（6）培训多元化的员工执行有限制的产能作业，将非生产性产能转化为生产性产能。比如将过剩的行政后勤人员培训后调配至健康查体中心从事限制的检查作业或开拓市场；再比如将开车熟练有证的后勤人员医院直接创造价值的司机。（7）创造额外的工作机会来利用产能。比如成立市场客户服务部，吸纳闲置人员。新设临床科室，吸纳过剩医护人员。（8）增加瓶颈人力资源的数量，重新设计服务单位服务消耗更少的瓶颈资源，重新安排作业布局和作业流程，或借助智能医疗机器人或智能检查分析系统等工具和手段，实现用非瓶颈资源替代瓶颈资源。（9）畅通职称晋升渠道、增加出国进修、定向培养人员数量，加大引进高层次人才力度，增加稀缺人力资源供给。（10）鼓励提高劳动生产效率的流程优化及工作模式创新，鼓励有利于学科发展的生产方式变革，使有限的人力资源投入得到更多的人力价值产出。其中前2条属于借助先进的理论方法进行作业分析，捕获或创造闲置人员产能信息。其中3-7条属于通过流程优化调整、组织结构调整、开发创新战略等方式来理解和消化这些闲置人员。9-10条属于通过增加瓶颈资源供给、技术或流程的的变医院发展的人力资源瓶颈问题。另外，此次疫情发生后，人员经费支出已经成为了医院的第一负担，特别是市级医院薪酬制度改革不彻底，刚性工资支出占比较高。反观，医院薪酬绩效工资占比较高，柔性就比较大，医院调整的空间就比较大。所以这次疫情给我们的启示，深化薪酬制度改革的过程中，一定要增强人力资源的柔性。柔性越大，过剩人力产能就越少，新增或处置资源越容易。一个刚性的人力资源成本结构不能在恰好的时间或者以正好的数量购买。

(三)借鉴企业经验，引入客户关系管理

医院是提供医疗服务的机构，属特殊服务性行业，医疗市场是客观存在的，竞争是必然的。医院的竞争经过近二十年的历程，已经从单纯地追求技术领先、设备高精尖、规模化扩张，演变为服务水平和管理效率的比拼。随着疫情形势趋稳，民营医疗机构为求生存必然疯狂争抢病号，医院为弥补前几个月损失，也可能会改变原先坐等患者的模式，必然加入到抢夺优质病源的序列。因此，年医疗市场竞争会空前激烈。市级医院面临内外局面，更应以此为契机，利用区位优势（疫情期间病号跨区域救治存在困难），把握时机，加强客户关系管理工作，留住老客户，发展新客户。客户关系管理是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客需求的连续过程。将客医院管理中，把患者管理视为客户管理，医院竞争力以及患者满意度与忠诚度都有深刻的意义。市级医院应成立市场客户服务部，有效整合、医院信息管理系统，优化业务流程，满足客户需求，医院运营效率，医院与客户的良好关系，医院与客医院管理模式。患者变身为客户，甚至广义扩展，把医药供应商、医院、医院，甚医院的客户。医院主动向客户提供人文关怀，在信息系统平台下，医院可以为就医客户提供诊前、诊中、诊后等全方位的高质量的一体化服务。通过热情、优质并且价格合理的服务，提高客户满意度和忠诚度，建立稳固的客户关系网络。案例：医院肾内科透析中心，每年都要经治上千的慢性肾脏病患者，该医院科室为持续提升医疗服务质量，开展由肾内科医生、护士、营养师多方合作的随访计划，为每位参加随访的患者建立个人健康档案，固定一位医生长期随访，同时辅以专职护士以及营养师综合治疗，长期跟踪患者进展并随时调整方案。另外，借助

转载请注明：http://www.hcxlighting.com/yljj/6301.html