高端医疗系列11领导的

从组织角度看，医疗机构通常由以下五类人组成：

第一类为领导者：战略决策、配置资源、制订规则；

第二类为技术管理者：技术管理者处于领导者和一线员工之间，参与决策、领导部门员工达成绩效。如临床科室主任、护士长等。

第三类为一线服务者：直接为患者提供服务的人员，包括：医师、护士、药师、技师等；

第四类为管理幕僚者：为高层管理者提供决策依据，提供管理工具，监督政策执行落实情况；

第五类为运营保障者：为所有前台和后台人员提供服务保障和技术支持；

医院文化？

1.领导者：一般倾向于揽权，喜欢“Control"。好处是决策效率高；缺点是如果直接越过中层指挥一线，会挫伤中层的管理积极性。

2.管理幕僚：通过制定政策提供管理工具。如果讲究工作方法，可以提高质量，降低成本，也可避免高层管理和技术团队直接冲突。但若过于生硬，只会照章办事，势必招致一线员工反感，甚至影响效率。

3.技术管理者：一方面从领导层获得资源和授权，发展学科，但容易“占山为王”（重点学科），另一方面利用行政权力培养自身的技术权威地位。优点是集中优势资源形成学科竞争力，缺点是如果"山头"过高（多），则不利于资源共享和跨部门协作。

4.一线服务者：希望能够相对自主工作，能够参与决策，影响政策。这类人员需要授权和激励不断提高服务效率，同时需要防范医疗风险，制订规则，规范其行为。

5.运营保障者：运营保障功能是基于专业的服务与管理。过于强调成本控制，可能会影响服务效率；过于强调效率，可能会牺牲品质。

组织有三个人以上就存在政治。每个人都具有不同程度的控制欲和权力欲，倾向于运用手中的权力表达意见，对别人施加影响，以显示自身存在的价值；有时会过于强调自身的重要性，同时贬低别人的作用。当与其他部门或单位发生冲突时，倾向于固守自身的专业价值和权威。五类人代表着五类势力群体，各有各的诉求，各有各的专业。五类力量医院内部运营机制，医院文化。

领导风格如何医院文化？

但是，医院的战略定位和运营模式也决定着这五类人在内部的地位和扮演的角色。如，医院文化肯定是以第二类和第三类人为核心；医院文化一定要同时强化第四类人的作用；而以供应链管控为盈利模式的机构必须要强化第五类人。但是，无论哪种情况下，第一类人（领导班子）的作用都是起到决定作用的，不同的领导风格和领导文化，在机构发展的不同阶段也发挥着不同的作用。一般来说，分为以下四类：

这四种管理风格在一个领导班子里可能都会以不同程度的体现。如果从效果来看，我们也无法确定哪一种风格就一定优于另外一种风格。在企业发展的不同阶段可能需要不同的领导风格，比如在初创期，江湖式领导风格的机构运作效率可能更高。

哪种组织架构更适合医疗机构？

但是，医疗机构具有一定的行业特殊性。领导与员工之间的关系是双向的，相互支撑的。领导者是“授权者”、非“约束者”。领导者通常需要保持走动式管理方式，要理解一线服务所发生的事情，保持与一线员工的联系，了解他们最需要什么，同时也要充分授权并支持一线服务、促进横向沟通和协作。因此，医疗机构的理想组织架构是以“患者至上”的“倒金字塔式”的。

高端医疗机构的组织结构呈现服务型特点，学科设置以“患者为中心”，将神经内科和神经外科结合成为神经中心；心脏内科与外科结合成为心脏中心；肿瘤内科和外科、放疗科、化疗科结合成为肿瘤中心等。另外，在服务方面形成围绕“专病”形成多学科协作小组（MDT）为患者提供全方位的服务，多学科小组包括医师、护士、药师、技师、康复师、理疗师、心理、营养、社会工作者、志愿者等；在职能管理方面更多转向通过委员会和品管圈等机制让更多的一线部门人员参与。

领导最常犯的四类错误是哪些？

第一类错误：高估自己

高估自己容易局限于自身过去的经验和学识，而不是抱着探索开放的心态看待问题；容易相信主观判断，忽略客观事实和数据真相；容易陷入是与非之间的争执，而不是努力找出解决方案；同时也容易犯“外行管理内行”的错误，造成管理和业务间的矛盾。

当成绩出现的时候，你是归功于自身还是归功于众人，这是区分领导是否成熟的第一条标准。

第二类错误：低估别人

做领导就是要做正确的事，确定方向，制订规则，培养和激励下属。而如何正确的做事是员工的工作职责。如果一个领导每天只想着插手执行层面的具体事情，就是低估下属，造成彼此之间的不信任。在这种情况下，好员工通常会默默地做份内的事情，绝不会越雷池一步，其创造性和积极性会极大受挫。坏员工会趁机偷懒，或者只动嘴（拍马屁）不动手。长此以往，劣币驱逐良币，好员工会选择离开，领导身边围绕着一群小人。

当问题出现的时候，你是归因于自身还是归因于他人，这是判断领导是否成熟的第二条标准。

第三类错误：高估现在

当一个领导不断在证明自己正确的时候，启动的项目，发表的演说，召开的会议都是围绕一个主题展开的：我是对的。

如果一个领导（创始人或投资人）是一个聪明人，曾经有过辉煌的历史业绩（医院），大家也渐渐的觉得他是一个能干的、一贯正确的人，如果走到这一步的话，那可就危险了，因为他很可能在做一件致命错误的事情，但周围的人不会或不敢质疑。

即使偶尔有人质疑，他们就像《皇帝的新衣》里头的那些人一样，不敢站起来指出来，因为这样做，或者自取其辱，或者证明自己愚蠢，所以最后就会出现一个可怕的悲剧：所有人都看明白了，这个领导在带领大家奔赴深渊，但是只有一个人没看明白，那就是你。因此有一种说法是：CEO很可能是公司里头最后知道公司要破产的那个人。

当问题出现的时候，你是归因于外界环境因素还是强调内部系统问题，这是判断领导是否成熟的第三个标准。

第四类错误：低估未来

领医院使命、愿景和价值观，要不厌其烦地与各级员工通过各种渠道和形式展开沟通；医院利益相关者的沟通，包括投资人、政府、社区、社会团队、患者群体、媒体、协会等等，寻求与所有人的共识和认可。领导者要了解医学技术发展趋势，捕捉学术圈热点，缔结各类专业和社会人脉，吸引有识之士的合作和加盟；要把握政策、经济、社会等因素对于市场和患者的影响，挖掘新机会，培养发展潜力。

能够敏锐认识到外部环境的机会并借势实现发展，用增量解决存量问题是一个领导者必备的素质。

当成绩出现的时候，你是归因为外部因素还是内部因素，这是判断领导是否成熟的第四个标准。

一个成熟的医疗机构需要长期的积累和沉淀，领导者是否稳定和成熟是一个机构成功的关键。

成熟的领导者遇到问题看镜子，遇到成绩看窗外；而糟糕的领导者遇到成绩看镜子，遇到问题看窗外。

成熟的领导者应该低估自己、高估别人、低估现在，高估未来。

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高端医疗系列结束，医院管理案例系列，敬请持续

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